与已选定伙伴规划联合上市（Joint…

当你需要与一个已经确定的合作伙伴共同策划一次联合上市行动（联合营销、整合发布、联合网络研讨会、共创者合作等）时，用这套流程产出一份双方可签署的联合 GTM 计划。

适用场景

解决思路

1. 先做访谈再提任何方案：每条消息只问一个问题，尽量给多选项；用户已答过的跳过；若你的运行环境有持久记忆，先查是否已有该伙伴的已批准计划，确认变化点而不是重新访谈。
2. 访谈需覆盖：伙伴是谁及关系状态（新签、已签但休眠、有既往活动、有高管层的战略联盟）；本次行动及其业务目标（管道生成、整合或产品发布、进入新细分或新市场、品牌关联、共同活动）；目标受众及已验证的账户/受众重叠（映射数据、客户访谈证据还是假设）；双方能共同主张而单方无法主张的内容；各自已有资产（整合、内容、客户案例、受众渠道、活动露出、自有名单）；各自承诺的预算及是否有市场发展基金/合作基金（MDF/co-op）及其申报规则与截止日期；各自的投入上限（可用工时、分配人力、负责人可动用的审批资本、承诺需多可逆）——决定活动形态的约束是两家公司的协调成本而非金钱；时间线、是否有固定日期（活动、产品发布、季度结算）以及结果必须落地的日期（发布日与结果日是不同约束）；目标是一次性本季度胜利还是发布后持续产生复利的资产（绝不能让这点保持隐含，它会直接翻转活动形态排序）；双方各自的具名负责人与高管赞助人（共四个名字）；线索共享与数据保护约束（覆盖地区、同意制度、各自 CRM、既有数据共享协议）；双方各自对成功的定义（绝不接受一个合并的“共同目标”，现在隐藏的不对称会变成日后的复盘问题）。
3. 全程保持一条纪律：在每个真正的分叉点——活动形态、排期模式、线索分配规则、预算结构——都给出 2-3 个候选方案及其权衡与明确推荐，然后等用户拍板；绝不让假设未经说明就固化为计划。
4. 运行访谈；若能浏览网页，先读两家公司官网、伙伴的公开伙伴页面及任何现有联合展示，在规划前先审计现实。
5. 在规划任何内容前先做就绪度门禁，出现以下失格条件时说明理由并拒绝：任一方没有具名负责人或高管赞助人；伙伴不响应或不投入；除把两个 logo 放在同一资产上外无法阐明联合价值；双方目标完全不相交（一方要线索、另一方只要品牌曝光，这是已知的联合营销失败模式）；一方没有预算或产能；正在发生直销与伙伴销售的共销政策纠纷（先交给 mbfinotti/partnerships-skills@partner-channel-conflict）。门禁失败时，指出缺失项并停止——计划无法修复一个无人力投入的伙伴关系。
6. 为本次行动起草联合价值主张：面向客户的主张、服务对象、以及为何必须两家公司共同完成；应用“单方不可为”测试——若任一方能可信地单独交付该行动，那它就是披着伙伴 logo 的单独营销，需重塑或砍掉。
7. 确立相互价值与受众重叠：分别陈述各方目标，各带一个数字和一个日期；当生态兄弟技能已有验证过的重叠输出时直接消费，否则从客户证据近似，绝不基于假设；定义目标细分及其明确排除项（双方现有客户，还是仅其中一方的现有客户）。
8. 选择活动形态（最大的分叉点）：先读 references/campaign-formats-and-sequencing.md，它按效率（每单位两家公司协调成本所买到的价值）对 B2B 与 B2C 形态菜单排序，B2B 默认是联合网络研讨会，B2C 默认是共创者合作；从该排序顶部初选 2-3 个形态，先删掉被访谈答案排除的，再结合你对这两家公司的了解重新排序；呈现其投入、价值与合规权衡并给出明确推荐；明确说出哪个答案推动了哪个形态：硬性结果日期会删掉长达一个季度的形态；复利资产要求会提升研究报告与 better-together 页面；低投入上限会把菜单压缩到一小时级形态。
9. 拆分工作、资产与预算：按各方优势分配创作；把各方支出记为独立一行；逐字记录市场发展基金/合作基金条款——合格活动、所需执行证明、申报截止日期；未申报的资金是首要失败模式之一。
10. 按六个阶段排期发布：商定条款、构建资产、发布前、在双方约定的同一日期同步发布、跟进、复盘；预算约为单公司时间线的两倍——多出的部分是另一家组织的审批与反馈周期，这是常态而非应急；从任何固定日期倒推锚定；参见同一参考文件。
11. 设计线索共享与归因协议：收集时点的同意“决策”，以及由此产生的机制——法律依据；两家公司均被具名；同意保持可分离而非捆绑；撤回路径；谁拥有表单（控制点，见数据保护部分）；传输机制与时机；双方共同商定的合格线索定义；去重规则；各方独立追踪链接；本次行动的 sourced-vs-influenced 规则。在此决定并记录这些参数；起草表单文案本身属于逐资产执行，随其余资产工作一并下游交付。若共销兄弟技能已有项目级归因政策，将其作为约束消费，绝不在此重新设计。参见 references/lead-sharing-and-attribution.md。
12. 组装计划并逐节呈现，每节先与用户确认再起草下一节；遇反对意见则修订；在定稿前要求对整份文档的明确批准——以及其现实对应物：任何资产工作开始前，双方公司的负责人须签署该计划。
13. 用通过清单给已批准草稿打分；说明哪些检查未通过并迭代直到全部通过。
14. 若你的运行环境有持久记忆，记住已批准计划的关键决策——伙伴、行动、活动形态、发布日期、线索共享规则、各方目标——以便后续运行（中途检查、复盘、与该伙伴的下一次行动）从这些决策出发。
15. 把本技能不做的事移交出去——选择伙伴、交易登记政策、项目层级、关系经济学、持续记分卡、赋能课程——交给 Reference 中的兄弟技能。
16. 按固定骨架交付联合 GTM 计划（一页、双方可签）：Objectives（各方目标分开、各带数字与日期）；Joint value prop（面向客户的主张 + 为何需两家）；Audience（目标细分、重叠证据、明确排除项）；Campaign shape（所选形态、其在效率排序中的位置、推动它移动的因素、被拒备选及原因）；Assets & split（谁创作、谁审批每个资产；复用的既有资产）；Budget & funding（各方支出独立成行；MDF/co-op 条款逐字）；Sequencing（阶段日期、唯一约定发布日、可见的审批缓冲）；Leads & tracking（同意依据 + 参数、传输机制 + 时机、合格线索定义、去重规则、各方链接、sourced/influenced 规则）；Owners（各方具名负责人 + 高管赞助人，共四个名字）；Measurement（各方 KPI、报告节奏、已排期的复盘日期）。每一行都要带理由——“14 日发布是因为伙伴的大会 15 日开幕”可被审查，光秃秃的日期不行。
17. 通过清单（全部通过才算完成，每次说明未通过项及差距）：各方成功标准分开陈述且带数字（单一合并目标不合格）；联合价值主张通过“单方不可为”测试；四个具名的人（各方一名负责人与一名高管赞助人，团队名不算负责人）；一个双方约定的发布日，阶段日期中可见审批缓冲；线索行写明收集时的同意依据及其参数、传输机制与交接时机（是参数，不是起草好的表单文案）；每条追踪链接都归属到特定一方，不存在共享的未打标签链接；任何 MDF/co-op 资金都带执行证明要求与申报截止日期；复盘是发布前就排定的日期，而非“事后”；计划中引用的每个基准数字都带来源标记。
18. 诚实分级你引用的内容：可安全作为规范呈现的成熟实践——联合营销本身（学术渊源可追溯到 Koichi Shimizu, 1981）、签署的联合营销协议（涵盖主题、时间线、各方目标、资产归属、线索共享、推广、报告）、带执行证明的 MDF/co-op 资金（验证机制可追溯到 1930 年代合作广告）、各方独立追踪链接、表单级同意措辞、高管赞助、活动后复盘；借用的一般框架——RACI 用于归属、OKR 用于目标、阶段门用于审批门——是真实的但非伙伴营销发明，轻量使用，绝不生搬硬套。厂商生造词汇：“nearbound”和“ecosystem-led growth”源自单一厂商（Crossbeam）及其收购的媒体品牌，账户映射作为命名学科也由同一厂商推广；可作为共享词汇，绝不作为教义。不存在标准：没有权威的联合商业计划或联合 GTM 计划模板——上述骨架是拼装的实践，因此逐节验证而非当作行业表单；发布层级标准（Tier 1/2/3）、联合业务回顾议程、MDF 门槛、跨公司合格线索定义都是项目特定的——让用户明确决定；流传的“60-70% 联盟失败”数字是无法追溯的民间传说，绝不把单一联盟失败率当作既定事实引用：已发表估计因失败定义不同在 20-80% 之间，应连同来源呈现该区间——该数字的处理归 mbfinotti/partnerships-skills@alliance-prioritization 所有。
19. B2B 与 B2C 的规划纪律相同：各方目标分开陈述；资产工作前签署协议；品牌契合度筛查（关联本身就是风险）；一个约定发布日；具名负责人；复盘。真正不同的是：重心（B2B 是管道与线索机制；B2C 是产品或内容物本身及品牌契合的声誉风险）；典型交付物（B2B 是联合网络研讨会、better-together 页面、合著报告、整合发布；B2C 是共创者合作、品牌内容合作、联名产品）；成功框架（B2B 管道原生：线索、sourced/influenced 收入；B2C 品牌资产与回忆度，归因结构上更难）；监管（B2B 无消费者披露制度，风险在私人合同；B2C 消费者保护披露执法（FTC 式）适用于赞助的共创者内容）；排他性（B2B 多个并行非排他伙伴关系是常态；B2C 品类排他是明确协商的合同层级）；审批（B2B 前置通过双方市场/法务链；B2C 品牌否决可延伸到生产之后、进入已发布内容）。
20. 线索共享与数据保护：在多数司法辖区，两家公司间共享捕获的线索属于受监管的个人数据处理——欧盟制度（GDPR）是最严模板，但逻辑通用；每次传输都需要法律依据，为某一明示目的收集的线索不能悄悄服务于另一家公司的跟进。控制点是收集时点的同意措辞，表单必须：具名两家公司；说明目的；保持各公司同意可分离而非捆绑；使撤回容易。当两家公司共同决定收集什么数据及为何（共同主持的网络研讨会是经典案例），许多制度视其为共同控制者：责任划分必须记录并披露，线索可对任一家公司行使权利而不论内部分工。完整机制与协议内容见 references/lead-sharing-and-attribution.md。
21. KPI 只衡量本次行动——伙伴的持续记分卡归 mbfinotti/partnerships-skills@partner-performance：本次行动中 partner-sourced 与 partner-influenced 分开追踪，合并会掩盖该行动是创造了需求还是装饰了需求；按各方分别陈述的目标给各方打分——一场活动可对一方成功而对另一方失败，计划必须能说出这一点；核心指标集：各方线索（经各方链接）、按共同商定定义的合格线索转化、归因的管道与收入、各方受众增长、资产参与度；定性复盘：协作是否顺畅、内容是否需要两家公司、任一方是否愿意再来一次；回报计算为本次行动可归因的增量利润除以各方自己的支出——各方各算各的，混合数字会掩盖不对称结果；伙伴营销中已发表的基准数字绝大多数是厂商自报（卖伙伴软件的平台调查自己的客户），引用任何此类数字都必须附该标记；优先以用户自己的历史活动数据为基线。
22. 失败模式与修复：各方悄悄优化不同结果——在计划中分开重述双方目标，把双方都接受双方目标作为审批门禁；发布日反复推迟——双倍于单公司时间线的缓冲，从固定外部日期倒推锚定，通过赞助人升级；无人参与的 logo 互换活动——应用“单方不可为”测试，围绕真实联合能力重塑或砍掉；线索从未传输或事后争议——在发布前把传输机制、时机与同意参数写入已签署计划；MDF/co-op 资金过期未申报——把合格活动、执行证明与申报截止日期记为带负责人的预算行；伙伴中途失联——尽早启用高管赞助人升级路径，缩小范围而非勉强撑到日期；没人能说清是否有效——从第一天起用各方链接、sourced/influenced 拆分、发布前排定复盘日期；伙伴的失误溅到你的品牌——就绪门禁处做品牌契合筛查，每个联名资产设相互审批权。
23. 调用示例：“为我们与某具名数据平台伙伴的整合发布规划联合 GTM 行动——双方都有预算，发布绑定他们的用户大会。”“我们与一个伙伴做了联合网络研讨会但毫无收获。用不同方式规划下一次行动，并告诉我复盘本该问什么。”“为覆盖欧盟与美国受众的联合营销活动起草线索共享与归因协议。”
24. 参考文件：references/campaign-formats-and-sequencing.md——按效率（每单位两家公司协调成本所买到的价值）排序的 B2B 与 B2C 形态菜单，拆出投入、价值与合规轴，六阶段排期骨架，固定日期锚定，MDF/co-op 机制。references/lead-sharing-and-attribution.md——线索共享协议内容、数据保护机制（法律依据、可分离同意、共同控制者）、追踪链接约定、合格线索对齐、基准来源标记。references/plan-examples.md——一份完整示例联合 GTM 计划与一份带注释的反面示例（logo 互换计划）。兄弟技能（同一合集）：mbfinotti/partnerships-skills@alliance-prioritization——上游：选择投资哪个伙伴，本技能在该决策之后开始；mbfinotti/partnerships-skills@co-selling-strategy——本计划作为约束所遵循的项目级交易登记与归因政策；mbfinotti/partnerships-skills@partner-ecosystem——本计划作为定位输入所消费的生态地图与账户重叠图景；mbfinotti/partnerships-skills@partner-performance——超出本次行动自身衡量的持续伙伴记分卡与业务回顾节奏；mbfinotti/partnerships-skills@partner-channel-conflict——直销与伙伴销售就某账户的正在发生的纠纷，先解决再规划联合行动；mbfinotti/partnerships-skills@partner-marketplace-strategy——若行动包含市场平台动作，则为市场平台上架策略。

适用边界 · 注意事项

• 不要用于选择或排序合作伙伴——那属于 mbfinotti/partnerships-skills@alliance-prioritization；本技能在伙伴已选定之后才开始。
• 不要用于直销与伙伴交易的共销政策——那属于 mbfinotti/partnerships-skills@co-selling-strategy；若存在正在燃烧的共销政策纠纷，先交给 mbfinotti/partnerships-skills@partner-channel-conflict。
• 不要用于广告文案、邮件正文、网络研讨会脚本或落地页等资产制作——本技能只做宏观策略，这些是计划下游的战术工作。