制定销售配额时：用 RRE 容量模型、上下对账、超额分配…

当公司或团队需要设定销售配额、对齐年度目标、处理新员工 ramp、或诊断配额不可达时使用。

适用场景

解决思路

1. 按请求确定入口：全量推导走工作流 1-10；已有自上而下目标时先做容量对账（步骤 2-4）再分配，绝不未经验证直接除下去；诊断不可达时跑容量模型与分布检查（步骤 2、8）并报告失败模式；新员工或例外只做 ramp relief（步骤 6），不重新推导团队数字。
2. 建模前先访谈，每条消息一个问题，尽量给多选；跳过已有上下文已回答项。问题覆盖：设配额范围（公司、团队、销售代表例外、诊断）；业务动作为 B2B、B2C 或混合，以及交易规模或客单价与销售周期；是否已有自上而下数字（董事会或投资人承诺、可塑目标、无目标）；配额承担者数量及仍在 ramp 或中途加入者；历史数据为 2-3 年、1 年或部分、几乎没有；上一周期达标比例与 miss 是广泛分布还是集中在少数座位；区域机会是否大致均等、故意不均或共享池（pooled inbound、round-robin）；OTE 与 base/variable split，仅用于 sanity-check quota:OTE；最终配额截止日期与财期开始距离；一次性修补还是可复用流程；努力上限（分析时间、数据质量、工具、与现场就区域或 relief 变更花费的政治资本）。
3. 根据访谈答案 9-11 重新排列推导阶梯并说明哪个答案移动了什么：约 6 周内的硬截止降级任何需要新数据收集的层级（territory-potential scoring、tooling setup），只适合从现有历史分配；复利任务提升 standing model，即使效率比差；低努力上限删除 standing model，因为未维护评分模型会产生它要修复的不公平，并说明删除了哪一级及原因。
4. 选择推导 rung：三种 rung 都是混合式（自上而下目标对照自下而上构建），菜单不含纯自上而下或纯自下而上。efficiency 排序 divide-and-validate > full hybrid > standing model；value 排序 standing model > full hybrid > divide-and-validate；effort 排序 standing model（常设工作）> full hybrid（规划周期）> divide-and-validate（一两天）。默认 divide-and-validate，适用于首次配额练习或约 10 人以下团队；有年度规划周期且 2-3 年历史时升级 full hybrid；管理约 20+ territories 或每年多次重跑配额时升级 standing model。效率排序会饿死 standing model，上述升级条件可救它。此排序是默认不是法律：已有规划工具团队的 org 几乎免费获得 standing model；创始人设前两个配额不需要任何这些。
5. 建模前先头脑风暴：访谈后给出 2-3 个候选方法（来自 rung 并按答案调整）、权衡和明确推荐；剩余澄清问题一次一个，优先多选；在构建任何东西前获得对方法的明确批准。
6. 分节构建配额计划，每节经用户确认后再进行下一节：capacity model → target reconciliation and over-assignment → allocation and territory weighting → ramp and relief policy → validation and governance；错误的容量数字会使下游全部失效，绝不把计划作为一整块成品提交。
7. 最终确定以用户批准组装好的计划为门禁；如果运行环境有持久记忆，保存已批准决策（target、over-assignment level、allocation method、ramp schedule、governance rules），使下一周期重跑和中途例外从记录的计划开始，而不是从零开始。
8. 工作流 1：拉取并清洗历史。取 2-3 年按销售代表、区域、segment 的绩效，加上平均 deal size、stage conversion rates、当前 headcount 及每个销售代表的 ramp position；完整周期在财期开始前 3-4 个月启动。
9. 工作流 2：用 Ramped Rep Equivalents（RRE）建容量，绝不用名义 headcount。每个销售代表按其 ramp-schedule fraction 计，而不是计 1。持续招聘团队常因 ramp 损失约 30% 名义容量，这是高估计划的最大来源。公式与示例见 capacity-and-ramp-math.md。
10. 工作流 3：设定自上而下目标并对账。当自下而上容量构建低于目标时，只有三个诚实选择：加容量、修订目标、或知情接受资金不足的计划。提高个人配额来补缺口不是第四个选项——那会制造 miss 而不是修复短缺。
11. 工作流 4：确定 over-assignment cushion。把 aggregate rep quotas 设在公司承诺之上，使正常 miss-rates 仍能达成公司数。公开指导在 10-25% 有争议，绝不是一个固定数字；根据自身 attainment history 和 comp-cost tolerance 选点。来源见 capacity-and-ramp-math.md。
12. 工作流 5：跨区域分配。对 patch-based territories，按效率排序：modified fair share > fair share on potential > standing territory index；按价值排序：standing territory index > fair share on potential > modified fair share；按努力排序：modified fair share（数小时，来自 CRM history）< fair share on potential（一次评分 pass）< standing territory index（常设工作）。默认 modified fair share——按组织已有历史结果比例分配。历史不具代表性时（重划区域、高 churn、市场变化）升级到 fair-share on scored potential。按 standing rung 同条件升级 standing index。效率排序饿死 standing index，上述升级条件可救它。flat quota 故意不在三条线上：在不平等 patch 上结构性不公平，应删除而不是停在底部，否则会悄悄以 scope 形式回来。共享池（pooled inbound、round-robin）上 flat quota 正确且免费，但那是不同菜单，因为机会真正均等且不需要加权。公式、示例、公平权衡见 fair-share-allocation.md。
13. 工作流 6：写 ramp relief policy。Relieved Quota = Full Quota × Ramp % per period；ramp 期间 attainment 用 relieved number 作分母。ramp curve 由 sales-cycle length 参数化，不从排名菜单选择——排名 schedule 是假精确，30 天周期团队和 enterprise 团队因结构原因需要不同曲线。Schedules and benchmarks 见 capacity-and-ramp-math.md。支持 ramp 期间收入的 draw structures 属于 comp-plan design，交给 mbfinotti/sales-skills@sales-comp-design。
14. 工作流 7：跑 sanity ratios。Quota:OTE 对 B2B SaaS 应接近 4-6x（SMB 更低，enterprise 更高）。隐含 pipeline coverage（约 1 ÷ win rate，通常 3-5x）必须对实际 pipeline creation 合理。这两个比率联动——破坏一个通常也破坏另一个。数值与机制见 validation-checks.md。构建 coverage model 本身是 mbfinotti/sales-skills@sales-pipeline-coverage-modeling 的职责。
15. 工作流 8：发货前建模 attainment distribution。经典指导目标为钟形曲线，60-70% 销售代表达到或超过配额；但公开 attainment 在方法可比序列中已结构性降至该值以下且持续移动，所以仅按经典数字评分会把健康团队读成坏掉。用当前数据重新基线化目标，而不是民间基准。如果建模分布像杠铃——top decile 远超、厚尾远低——说明目标是在没有真实容量验证下自上而下设定的。当前基准、跨来源表和重新基线化阈值见 validation-checks.md。
16. 工作流 9：把治理规则写入计划。尽量少做 mid-cycle territory 和 account changes；对 named accounts 和任何 mid-year reassignment 要求正式 carve-out process，绝不 ad hoc manager adjustment；将 ramp curve 和 relief rules 记录为明确政策，使 forecasting、onboarding、comp payout 都引用同一套 relieved numbers。
17. 工作流 10：按输出形状组装，运行 Measurement 检查，迭代直到通过。
18. B2B vs B2C：推导逻辑可迁移，校准数据和若干惯例不能。不变项：capacity-times-productivity derivation、three-choice reconciliation rule、ramp relief mechanics、territory-fairness allocation、distribution-shape validation、governance discipline；B2C 与 B2B 一样会在目标无容量模型直接除下去时失败。差异：B2C 没有公开 rep-level benchmark series；validation-checks.md 中 B2B attainment 和 ratio 表是 B2B SaaS 数据，B2C 交易数据（insurance、real estate、auto）测市场交易而非销售代表绩效，因此 B2C 计划只能对照组织自身历史并在计划中说明；quota:OTE 和 coverage ratios 不转移，它们基于 salaried-base-plus-variable B2B comp，commission-heavy B2C 计划（real estate、insurance、solar、auto）直接按每笔销售百分比支付，配额是 performance-management floor 而非 comp trigger；B2C quota units 和 cadence 常为 unit- 或 activity-based（cars、policies、installs）且月度重置，而 B2B 是收入配额按年或季度；ramp support 是 draw，而不仅是 relief，commission-heavy verticals 用 recoverable 或 non-recoverable draws 与 relieved quota 并行或替代，第一年 washout 严重，不可达的早期配额会加速它本应衡量的 attrition。
19. 按配额计划输出形状交付：PLAN: fiscal period · altitude（company / team / exception）· committed target and who set it；CAPACITY: quota carriers · RRE total · productivity per ramped rep · modeled capacity；RECONCILIATION: gap vs target · which of the three choices was taken；OVER-ASSIGNMENT: % above commitment · rationale for the point chosen in the 10-25% range；ALLOCATION: method chosen and why · per-team/per-rep quota table；RAMP POLICY: schedule（period × %）· relieved-quota attainment rule · mid-cycle exception rules；SANITY RATIOS: quota:OTE · implied pipeline coverage · pass/fail vs band；DISTRIBUTION CHECK: modeled % of reps at quota · shape vs re-baselined target；GOVERNANCE: carve-out process · review cadence · next re-derivation date。
20. 用失败模式清单做防护和修复：reconciliation gap 靠提高个人配额 → 回到工作流 3 的三个选择；容量来自 nominal headcount → 总是用 RRE；pure top-down → 用混合式；pure bottom-up → 用混合式；锚定 60-70% 民间基准 → 用当前重新基线化数据；单源基准 → 至少三角验证三个来源；over-assignment 当民间常数 → 检查自身 attainment history；territory weighting 基于过期评分模型 → 刷新模型或降级 modified fair share；ad hoc mid-cycle changes → 使用工作流 9 的 carve-out process。
21. Measurement 门禁：容量以 RRE 陈述且每个销售代表 ramp position 可见；reconciliation line 指名三个选择之一，无沉默第四选项；over-assignment 说明在区间中的点和理由，绝不作为固定行业数字；allocation method 匹配区域结构，任何被删除选项（不平等 patch 上的 flat quota、未维护 index）被命名为已删除；distribution check 对比当前重新基线化数据，不只用经典钟形数字；mid-cycle changes 的治理规则写入计划。
22. 跟踪 Outcome KPIs：达到配额销售代表比例 vs 建模比例，以及分布形状（bell vs barbell）；重新基线化触发条件：约 40% 以下销售代表达到配额、团队 attainment 低于约 45% 时 top-performer attrition 上升、或表现不佳扩散到历史上强的销售代表和区域——最后一项表示模型错，不是执行错；realized over-assignment vs planned；在 carve-out process 之外授予的 mid-cycle exceptions 数量。
23. 相关技能与参考文件：pipeline coverage 交给 mbfinotti/sales-skills@sales-pipeline-coverage-modeling；comp plan 交给 mbfinotti/sales-skills@sales-comp-design；headcount/topology 交给 mbfinotti/sales-skills@sales-org-structure；ramp-relief schedule 背后的 30-60-90 ramp plans 交给 mbfinotti/sales-skills@sales-hiring；account-level criteria 交给 mbfinotti/sales-skills@sales-account-segmentation 和 mbfinotti/sales-skills@sales-account-tiering；详细参考见 capacity-and-ramp-math.md、fair-share-allocation.md、validation-checks.md。

适用边界 · 注意事项

• 不要用于建模覆盖配额所需的 pipeline coverage，交给 mbfinotti/sales-skills@sales-pipeline-coverage-modeling。
• 不要用于设计按配额支付的 comp plan，包括 pay mix、accelerators、draws，交给 mbfinotti/sales-skills@sales-comp-design。
• 不要用于 deal tactics 或 rep coaching；本技能只产出配额计划，保持规划高度。