进入新的 VP/CPO 产品高管角色时，用…

适用于刚接手或正在评估 VP/CPO 等产品高管职位，需要在前 90 天先建立组织证据再行动的场景。

适用场景

解决思路

1. 【使用输入】如果 invocation 后已提供角色、公司背景、距离 Day 1 的时间、已知雷区或 CEO 对成功的定义，直接使用并跳过已覆盖项，不要重复提问；若空手来，先问 start date 和 company context，再锚定正确阶段。
2. 【总体】把 VP/CPO 前 90 天规划为诊断流程而非执行冲刺：Month1 为 Diagnose，Month2 为 Validate，Month3 为 Act with Evidence；每个阶段建立在前一阶段上，不要跳阶段。
3. 【顾问心态】以外部顾问心态进入新 VP/CPO 角色：先评估组织，再成为负责改变它的人。
4. 【顾问心态】观察先于诊断：不要在第一周基于第一印象形成观点。
5. 【顾问心态】先提问再宣布：使用“Help me understand how this works”而不是“here's what we're going to do differently”。
6. 【顾问心态】理解“方向盘如何连接到舵”：在动任何东西前，映射纸面系统与实际运作不同的系统和关系。
7. 【顾问心态】不要“按大红色开关”：在理解继承的 org structures、processes、reporting lines、team compositions 控制什么之前，不要更改它们。
8. 【顾问心态】提前协商 Month1 为学习期：告诉 boss 和 peers，首个重大建议会在 Month2 给出；如果高管期望 Week1 就行动，把这一点记为值得注意的信号。
9. 【未成文战略】识别重大战略从不完全写下来：它存在于 CEO's head、board meeting dynamics、investor preferences、executive dinner、off-the-record founder conversations、tribal knowledge。
10. 【未成文战略】用间接问题浮现未成文层：例如“What's the history here?”、“How did we end up with this approach?”、“What did we try before that didn't work?”。
11. 【未成文战略】让信息来找你：接受想塑造新领导视角的人主动约的会议，并做笔记。
12. 【未成文战略】与 boss 做现实校验：说“Here's what I'm hearing from the organization. This is different from what you told me. Help me understand.”，以此三角验证真相，而不是对抗。
13. 【证据体】建立证据体：Month3 及之后的每个重大决策，都应基于 Month1 和 Month2 收集的证据。
14. 【证据体】对每次诊断对话做详细笔记。
15. 【证据体】记录跨多个独立来源的模式，不只依赖一个声音大的人。
16. 【证据体】与 manager 和关键 peers 完成现实校验。
17. 【证据体】形成对哪些工作有效、哪些坏了、以及为什么坏的清晰图景。
18. 【人员评估】识别“未雕琢的钻石”：有能力但被低估、没有 champion 的人；在 Months1-2 通过“她很有才但没人给难题”等信号发现，也注意谁在诊断访谈中提供最有用、不加修饰的信息；让他们成为早期盟友。
19. 【人员评估】识别“强人错位”：不是弱绩效者，而是优势与当前 scope 不匹配；常见于快速增长、并购、按任期晋升的组织；进行诚实、有同理心的对话：可教练则 coach up，寻找其他角色，或分开；三种结果都优于保留错位。
20. 【Phase 0】如果在评估是否接任，先面试组织：向 hiring CEO 问五个问题。
21. 【Phase 0】问 CEO：“What are you expecting from the product organization in the first 90 days? The first year?” 以提前发现不现实的转型时间线；红旗是“I expect the roadmap to be fully overhauled by Q2.”。
22. 【Phase 0】问 CEO：“Who are the all-stars on your product team, and why?” 以揭示 CEO 的感知和偏见。
23. 【Phase 0】问 CEO：“Who has gaps, and why?” 以了解 CEO 认为组织弱点是什么，以及是否准确。
24. 【Phase 0】问 CEO：“What constraints are we working with that I should understand upfront?” 包括 financial、organizational、market；在接受前理解自己实际的自由度。
25. 【Phase 0】问 CEO：“What does success look like for this role at one year?” 强制对方具体化；模糊答案如“transformed the product culture”是红旗，具体答案如“85% on-time delivery, two new enterprise accounts, one rebuilt team”可操作。
26. 【Phase 0】注意改变决策的红旗：“You can't change the existing product roadmap”代表入职前就失去基本权限；“We need you to transform the organization in six months”会让你注定失败；CEO 对人才的评估与你在其他对话中了解到的情况不一致。
27. 【Phase 1】Month1 目标：建立证据体，理解现实而非官方版本。
28. 【Phase 1】Step 1 访谈所有人：安排 30-minute conversations，覆盖 direct reports、关键跨职能 peers（CRO、CFO、CMO、Engineering leadership）以及组织内一组 PM 样本。
29. 【Phase 1】访谈问题：“What's working well that I should understand and protect?”
30. 【Phase 1】访谈问题：“What's not working that you've been hoping someone would fix?”
31. 【Phase 1】访谈问题：“What do you think I need to know that I probably won't hear in official briefings?”
32. 【Phase 1】访谈问题：“Who are the people in this organization I should make sure to talk to?”
33. 【Phase 1】Step 2 让人们主动找你：不要全部主动寻找；最有价值的信息常来自主动约新领导的人；浮现其议程、评估它，并记录信号，包括他们说了什么以及他们来找你这件事本身。
34. 【Phase 1】Step 3 做详细笔记：每次对话都记；不仅记内容，还记上下文：谁说的、其激励可能是什么、是否从多个独立来源听到同一件事；跨多个对话出现的模式比单一来源的强烈意见更可靠。
35. 【Phase 1】Step 4 抵制行动：Month1 看到明显坏掉的东西时，本能会想修；要抵制；你还没有上下文知道为什么坏、过去修复是否失败、它连接着什么；改记入 evidence log。
36. 【Phase 1】交付物：组织现实的详细 notebook，尚未解释。
37. 【Phase 2】Month2 目标：浮现模式，挑战你的新兴结论，识别人员情况。
38. 【Phase 2】Step 1 与 boss 现实校验：带 emerging picture 回去，说“I'm hearing [X] from multiple people. This is different from what I understood coming in. Help me understand the history.”以及“I'm seeing [Y] pattern across the team. Is that consistent with what you've observed?”；这不是对抗，而是分离信号与噪声、建立共享基线。
39. 【Phase 2】Step 2 映射未成文战略：到这时已有足够对话，能看到 stated priorities 与 actual organizational behavior 的差距；直接问：“What does the organization actually optimize for when things get hard?” 答案通常不同于 mission statement。
40. 【Phase 2】Step 3 完成人员评估：到 Month2 末，对以下有初步判断：谁是 diamonds in the rough 以及如何给更多 scope；谁 strong but in wrong role 以及正确对话是什么；谁 genuinely not coachable 到组织所需水平以及合适时间线是什么。
41. 【Phase 2】Step 4 找出 3-5 个最高杠杆改变：不是完整转型计划，而是 3-5 个最能提升组织有效性的具体改变；它们成为 Month3 议程。
42. 【Phase 2】交付物：带人员地图和初始战略优先级的已解释组织评估。
43. 【Phase 3】Month3 目标：开始基于证据体做决策；引入结构和方向，而非转型。
44. 【Phase 3】Step 1 分享组织评估：不要私藏；把关键发现带给 boss 和 direct reports，说“Here's what I've learned about how this organization works, where it's strong, and where it needs to develop. Here's my initial plan for the next quarter.”；通过透明建立信任，并在行动前浮现分歧。
45. 【Phase 3】Step 2 运行第一次 Cascading Context Map：用已建立的组织和战略清晰度为团队创造方向，即使公司战略仍模糊；见 skills/altitude-horizon-framework/SKILL.md；团队一直在等 context，给出当前最佳翻译并承诺 refinement。
46. 【Phase 3】Step 3 开始人员对话：有证据后，进行困难对话：diamonds in the rough 给 stretch assignment 或 expanded scope；wrong roles 直接诚实谈错配和选项；exits 以诚实和关怀开始，不回避。
47. 【Phase 3】Step 4 刻意建立 executive alliance：到 Month3 知道关键玩家及他们需要 product 什么；开始 weekly alignment practice：与 CRO、CFO、CMO 定期 touchpoints，确保他们理解 product priorities 和 trade-offs；不要等他们 surprise；见 skills/vp-cpo-readiness-advisor/SKILL.md 的 Alliance Building branch。
48. 【Phase 3】交付物：共享组织评估、初始战略方向、3-5 个进行中的改变及清晰 rationale。
49. 【Pitfall 1】不要用 Month1 结构性公告或流程改变来表演果断领导；把耐心重构为方法论而非被动，清晰对 boss 和团队说“I'm in diagnostic mode for the first 30 days.”。
50. 【Pitfall 2】不要在 Month3 仍停留顾问模式；Month3 是行动阶段；信息不会完整，基于当前最佳证据行动，并承诺从后续结果学习。
51. 【Pitfall 3】不要信任最大声的声音；跨多个独立对话做模式匹配；只对从 3 个或更多不相关来源听到的主题行动。
52. 【Pitfall 4】不要跳过接受前的 CEO 访谈；Phase0 五个问题不是可选的；若答案揭示根本错位，走开；没有角色值得 death march。
53. 【Pitfall 5】不要忽视高管功能失调；预期 dysfunction；Patrick Lencioni 的 Five Dysfunctions of a Team 同样适用于领导团队；更高层诚信更受考验；Month1 像映射产品组合一样仔细映射联盟。
54. 【示例】若新 CPO 遇到任期最长 PM 抵抗、交付慢、工程不喜欢，不要 Month1 就放 performance plan；先记笔记、提问；Month2 可能发现她是唯一懂 legacy platform 架构的人，且前 CPO 曾试图推走她导致防御行为；她属于 strong but in wrong role，适合 technical product owner；Month3 调岗，提升工程交付速度，并避免破坏不可替代关系。
55. 【示例】不要因为三位 PM 的 roadmap documentation 格式不同就在 Week3 标准化；先问“Why does each team use a different format? What would break if they were unified?”；否则不同 internal stakeholder groups 会失去依赖的视图，VP 要用 Month2 重建 goodwill。
56. 【示例】通过 Month2 reality-check 的间接问题“When you imagine what success looks like at the end of this year, what does the portfolio look like?”浮现 CEO 心中的具体 enterprise customer；据此重新对齐两个产品团队优先级到该客户所需能力，使战略可执行。
57. 【参考】需要持续高管关系管理时，用 skills/vp-cpo-readiness-advisor/SKILL.md 的 Alliance Building branch；需要 Cascading Context Map 时，用 skills/altitude-horizon-framework/SKILL.md；指导新 Director 时，用 skills/director-readiness-advisor/SKILL.md。
58. 【外部框架】参考 Michael Watkins 的 The First 90 Days、Patrick Lencioni 的 Five Dysfunctions of a Team、Marty Cagan 的 Empowered。

适用边界 · 注意事项

• 不适用于非产品高管、非前 90 天入职或一般 IC/经理的职业过渡；此流程针对 VP/CPO 层级。
• 不适用于组织已处于必须立即止血的生存危机、没有时间先诊断的情况；此时可能需要先紧急行动再补诊断。
• 不适用于只想做一份取悦新老板的 100 天计划；本流程目的是为持久决策建立证据，而非表演行动。